傳承計劃一企業如何做好二代接班佈局
文＼黃泓洲
前言;
鞏固領導權階層
年事己高即將退休，而此舉最怕企業後繼無人,領導階層其危機，在于東方思惟(尊尊、親親、賢賢)人才短缺的壓力將可能影響企業的運作，如果企業不及早思考核心人才接棒問題，嚴重的話是影響企業的生存命脈及營運。對此，企業界應盡早展開「以未來發展為導向」的接班人傳承計畫，即現任企業領導人在豐功偉業後，就得開始嚴肅思考接班人的培養課題，並以領導公司領航邁向未來為指標，以下思辨敬供各界賢達參考。
台灣許多企業主精心栽培第二代接班人，讓他們過洋鍍金求學取經，但畢竟經營的經驗並非有學歷就一蹴可幾；加上一般家族企業中，常有一些舊習不易突破(因人置事而非因事置人)，如常偏坦家族成員或受到老臣意見，常勝過專業經理人的建言，企業創辦人的第二代接班人常受到特別的照顧等等，卻也常成為公司體制的破壞者,如受到特別待遇(不必按時上下班)直升高位等等問題,形成阻礙企業發展的主因。
成功的傳承接班計劃應該是 ; 當公司領導人不能再領導公司時,消極的(老邁或生病)，或積極的(50-70歲)有享受成果的時間,能有一位以上經苦心裁培知道公司發展方向、方針並有方法的接班人能夠立刻替代領導人的角色，企業應該將接班人計畫，視為企業整體經營策略最重要的一部份。
傳承計畫的第一步應是思考企業在未來3到10年，公司需要何種領導人。由於公司現在的時空背景與過去草創的時代不同，所以盡可能需要尋找一個和目前領導人的技能、潛質以及經驗都非常好的人。如果公司內部沒有理想的人選，必須轉向外界求才。或藉由搭班子組領導團隊,鞏固領導權,這個動作越早越好，公司才有足夠的時間培養接班人選。
傳承計畫應該訴諸文字，並告知執行計畫的人(例如公司的董事或家族企業的家人等)，同時，公司應讓員工、供應商、合作夥伴都知道，公司擁有完整的接班計畫，如果發生意外事件，大家也不必驚慌。這樣可以增加大家的信心，知道公司會繼續經營下去。
傳承計畫接班人挑選步驟
一、尋找公司內(家族內)的蓋世英才
如果公司在尋找接班人時，認為這個人必須有各式各樣的能力就得及早培養，才能解決公司的問題，帶領企業邁向更美好的明天。這種正確的篩選作業將決定公司未來的走向，或許家族內可能根本就找不到這樣的人選。這時得設定對未來領導者的要求，列出要項必須務實來界定人選。
二、把公司的經營策略制定為標準
挑選接班人的程序應該是，定義出要落實的企業策略，新的執行長必須擁有的技能、知識、經驗、熱情，然後尋找或培養這樣一個人。這個過程應該是動態的，公司必須定期思考目前的策略以及面對的挑戰，不斷修正選擇的標準。接班的人選，不一定要侷限於在同一個產業，有時候人選在其他產業的工作經驗，正剛好符合公司目前營運上的重要需求。
三、評估公司內的人選
仔細檢視公司中的員工(內舉不避親、外舉不避嫌)，找尋可能的明日之星。鎖定幾個目標人選後，思考他們負責過哪些工作、這些工作的職責，是否接近公司未來發展的核心、公司能夠提供他們何種訓練等。公司應該投入何種資源培養他們，安排他們輪流在不同的部門、事業和地點工作快速累積經驗與能力猶重態度與細節，確定這些明日之星的能力和經驗，都能符合儔承接棒的基準。
四、尋找公司外部的人選
即使是人才濟濟的公司，有時候也需要注入新觀點和新技法，公司可以向外界尋找適當的接班人選。不過必須考慮，人選的技能能否適用於公司的情況。有時候，雖然人選在之前的公司表現傑出，但是到了新公司，因為種種原因影響了他們的表現，例如，新公司擁有的資源不如舊公司豐富，或者２家公司面對的挑戰截然不同。
五、制訂合格名單挑選最佳人選
例如，幾位人選各自與公司的管理團隊，思辯公司目前的某些老問題，由人選提出各種做法的利弊。在思辯過程中，觀察人選是否適合公司團隊的風格與文化精神、理念是否相同、能否說服團隊成員、想法是否創新、以及如何善用自身的技能和經驗等。
六、文化傳承
之後，參與的高階主管，再根據組織訂出的標準一一打分數，不是人選之間互相比較，而是每個人選與公司的需求相比較，與公司價值觀是否相同才不會模糊焦點，為公司找到最佳的人選。
壹、西方思維;企業是項資產是可以買賣的.
東方思維;企業應朝向百年企業而努力.
培養接班人 家族企業的困境
培養接班人的問題，一向是家族企業的困境。兄弟或先生、太太可以互為董事嗎？但是歐美企業及臺灣的企業已經有些公司採取比較明確的態度了。在全球上市公司為取信于社會大眾及投資者,幾乎都有外部董事，而且都是有名望的社會賢達，他們以幫投資大眾監督企業的角色，扮演上市公司的外部董事角色，多數公司的外部董事甚至超過整個董事會的一半名額。過去就有2次由這些外部董事趕董事長下台的例子，一次是IBM，一次則是迪吉多，2家都是高科技公司。
企業若是因為沒有培養接班人，一旦強人領導者退休，公司也跟著完了此時運用全面品質管理(TQC)評估指標包括了;策略焦點、策略規劃過程、重視顧客、領導與學習型組織以及製程改善５項。在塑造企業成為「領導與學習型組織」過程中,便能培養接班人的權重指標，有的績效很好，也很標榜目標管理，。
貳、曰本傳賢不傳子/大都半子接手事業
2005年初春，「台灣IT教父」施振榮交棒，接掌總經理大位的是義大利籍的蘭奇(Gianfranco Lanci)，宏碁集團傳賢不傳子的做法，在台灣的家族企業中引為佳話。相似的情況，在亞洲日本的各大企業中頻傳，就連一向保守的日本企業，也接二連三傳出半子接班或聘僱外籍專業經理人出任執行長的重大轉變。
而臺灣傳子不傳賢/辛苦大半輩子大都希望子女順利接班的思惟也面臨考驗....
參、是想退還是不想退!退(場、休)口說很辛苦,很想退.所有機制及跡象都無法看出.
有無折衷辦法.!?得從頭說起....得從你對人生圓滿的定義重新想起?
一、心境與態度
二、能捨與能得
三、安全與佈局
四、開枝與散葉.(資助與創業)
肆、退埸與接班機制!我在南部某美容儀器公司,創辨人突然中風以至兄弟姐三人無所適從.
另一朋友在35歲即己半退休,然子女年幼,今年大一己預謀接班看廠觀摩...
伍、接班機制的時機與應有作為...創業難?守業難?是攻還是守?
1.建立企業文化與凝聚企業願景
接班人能苦心鑽研經營，培養全視野的宏觀、規劃企業發展願景以及重視現場與實務的操作,如何落實執行力，如何掌握人際關係的圓融、帶領部屬的領導藝術與塑造企業文化，也是培養第二代的一大課題。
2.因應市場發展的需求策略
有句話說："我的部隊會在大雨中揚起灰塵"“在我之前沒有路，在我走過後，道路就自然形成”
。創業的第一代，往往具有這種開疆辟土的創業家精神。如今;面對經濟全球化與產業激烈競爭的挑戰，多要求第二代具備更多方面的能力
3.激發新思維來面對不同的挑戰與突破
“老將”帶“新兵”，但是訓練的方式是比較漸進式的，重在嘗試和學習。一步一腳印、處處機會、步步為營。
4.整合企業資源與運用
企業資源是有限的,外在市場是無限的,如何下棋是舉足輕重的,若能在外歷練一番，務實學習過程、結果必定比較美好.
讓接班人學得一技之長與必要的實務，再回自己的企業服務與接班也是第一代在培養接班人時必需的考量。
5.擴大市場的佔有與佈局
熟悉公司所有業務、親臨前線拜訪客戶、不必要的應酬則免，不求大躍進但求從小步做志.改變思維，每天進步一點點也會成長了不少。但是否真從基層學習學起...
案例;
大同公司大房、二房爭權奪利、豪門第二代為了權力翻臉的案例，不勝枚舉。王安電腦30億變2億、
阿瘦皮鞋專業經理人憤而求去、菲姐義大利生活館精心佈局、
仁惠實業的傳宸計劃順利接班.
結論;
企業二代大都有能力但少點經驗,最好的方法是聘雇專業經理人,
將所有權與經營權分開.在學習中成長,找到對的人放在對的位置,將對的事做對.
集團布局第一步：嚴控持股
集團交叉持股，想分家都難
集團布局第二步：接班制度化
老臣少主決策小組，只看成績不看血緣
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